“对手的根基比我们深很多!”这是王昱业在电话里给齐政的汇报。
竞争对手丰益国际在澳大利亚市场深耕多年,对当地糖业渗透颇深。一经报价就获得了CSR集团董事会的支持,还差点获得了董事会的排他性邀约。
相比之下,嘉谷虽然在国内与益海嘉里斗得不分上下,但在国际农业并购领域“资历”极浅。
嘉谷国际第二次报价提升到17亿澳元之后,丰益国际跟着也报价17亿澳元。但很显然,同样的报价,嘉谷国际被CSR董事会拒绝了。
丰益国际的意思很明显,嘉谷若想继续并购,继续提高报价呗。
“不能与丰益国际陷入无止境的烧钱游戏中!”王昱业皱眉道。
虽然论资金实力,丰益国际更为雄厚。但在单一项目上,嘉谷国际其实是无惧的,只要不是傻子,没有谁会无休止地加价。
但问题是,即使是同样的报价,CSR集团董事会也只会偏向于丰益国际,这点对于嘉谷国际来说太不利了。
直至王昱业率团队深入了解澳大利亚的糖业以后,发现,嘉谷国际这个“新手”并非没有实现逆转的可能。
信心首先源于澳大利亚糖业特有的体系。
在澳大利亚,可以把糖业产业链粗略分为“种植—加工—出口贸易”三个环节。其中,种植环节的主体是糖农。在甘蔗种植区,糖农租政府土地种植甘蔗,有点类似于我国的“包产到户”。
在加工环节,则由大大小小的糖厂来完成,但澳大利亚的特点在于,许多糖厂都有甘蔗种植者的股份,因此,糖厂的收益是由糖农凭股份多少与糖厂共同分享,且通常是糖农占2/3的收益。
这造成了一个现象,即许多糖厂的股权结构极为分散。例如,CSR糖业公司,就有一半股东是糖农。
于是王昱业马上更改了并购策略,带着团队一户一户拜访CSR糖业公司的“散户股东”,介绍嘉谷的情况,更重要的是,了解他们的需求。
丰益国际的李立承很快得知了王昱业的新动向,不由得嗤笑:“新手就是新手,这么多的糖农,是他能一一打动的吗?”
澳大利亚糖厂的这种股权结构,也令他都颇为头疼。但国际粮商采取的做法都是“抓大放小”,主要做公司管理层的工作。如果收购成功,也计划将甘蔗农控制的糖厂合并,成立一个大型的糖业巨头。这样,也符合国际粮商整合同类资源、做大规模的一贯思路。
更何况,丰益国际与CSR集团董事交情更好,更容易成事。
不过这倒是给了他一个启示。
虽然嘉谷国际没有国有成分,但是他们“嫩”啊,只要糖农们意识到这点,嘉谷国际做再多也是无用功。
很快,当地媒体就出现了对嘉谷国际的质疑声:“试问,这样一家没有什
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